三元乙丙密封条是

　　近日，在湖畔大学公开课上，阿里巴巴集团参谋长曾鸣系统讲述了企业的战略思考。

　　曾鸣认为，在格局没到、钱也没到的时候，人才靠钱是吸引不来的，只能靠使命和愿景。

　　企业之道最简单，就两个字“人跟事”，这是一个动态的匹配。战略也好，管理也好，就是在找动态的平衡。刚开始阿里并不能找到很好的人，但是事情做好了之后，你会吸引更好的人，更好的人来了你能做更大的事情。这个本身就是一个螺旋上升的过程。这也是为什么一个企业内部一定会有新旧矛盾。因为你不可能有一步的人才到位，人跟事是一个动态的平衡。

　　战略本身有很大一部分是务虚的，但很少企业能把务虚做好。战略的制定需要有一线核心业务人员参与讨论，他们是真正和客户打交道的人。企业发展的不同阶段，战略发展的需求是完全不一样的。

　　最后，曾鸣表述了战略发展的三个阶段：尝试期的战略、成型期的战略和扩张期的战略。不同的发展阶段要有差异化的战略打法，他认为，战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱；战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现；战略扩张期一定在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并加大授权。

　　以下为演讲全文：

　　今天我只是一个教授（曾鸣曾任教于长江商学院和英士国际商学院，故称“教授”），从一个相对客观的角度跟大家分享一下，我们在阿里的案例中积累了哪些经验。企业之道，最简单就是两个字，“人”跟“事”。这是一个动态的匹配，战略也好，管理也好，就是在找动态的平衡。

　　刚开始，阿里并不能找到很好的人，事情做好之后，才能找到更好的人。更好的人来了后，能做更大的事情，这本身是一个螺旋上升的过程。这也是一个企业内部为什么会有新旧矛盾，因为人不可能一步到位。

　　如果有可能，人才超前配备肯定有好处的。这时候人才不是钱能吸引来的，而是靠使命和愿景吸引来的。马云很早能吸引蔡崇信，是因为这个事情本身是有意义的。马云是真正相信这个事情的。在格局没到、钱也没到的时候，要想吸引到人的话，只能靠理想。

　　‘ 站在浪尖才能看清下一个浪是什么 ’

　　第一点，战略是基于对未来的判断的。愿景是制定战略的前提，愿景错了，战略一定是错的。第二点，怎么形成愿景，怎样能够比别人的愿景更好？这没有捷径，说穿了，都是靠常识。就像大家想要找武林秘籍，最后发现，所有的秘籍其实都是常识。

　　那愿景怎么去做？第一个你一定要在最前沿。你要想看清未来，必须在最前沿。你连第一线都不在，你是感受不到未来的。“春江水暖鸭先知”，你如果都不在水里泡着，你是感受不到未来的。

　　我来给大家举一个例子，09年阿里巴巴讨论我们未来的移动互联网战略，当时有很多种的选择，淘宝无线化肯定是个选择；做好移动互联网时代的电子商务，这个比淘宝无线化要难，但也是一定要做的。

　　这两个都做完了，移动互联网这个大饼我们要不要切？这个当然有使命在，也有你要什么的因素在，我们想要在移动互联网占据持续的影响力，所以我们要切。剩下要选择的就是“做什么”。我们当时选择了做操作系统，一个非常艰难的选择，到今天我们还没有完全做出来。

　　为什么选择做操作系统？当时我们看不清未来，谁也说不清未来会是什么样子，那时候移动互联网也刚开始，不要讲现在的IOT（物联网），人工智能这些，当时这些概念不火。我们怎么做判断？我看不清未来，但我能看清一点，这个行业最牛的公司就是控制了操作系统的公司，我如果不参加操作系统的游戏，我不在最前沿的话，我只是跟随者。将来这个行业变成什么样，我都没有办法去感知。只能别人定了游戏规则，我参与。这一步再跟不上，后面就再也跟不上了，所以我们是咬着牙切入的，中间非常曲折。

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　　但是我们做了两年发现，有了这个东西，背后你可以做智能家居，你可以做智能汽车，你可以做IOT。所有东西，都要有一个硬件跟软件，软件跟服务串联起来的界面，那个界面就是OS。如果你不懂操作系统，就没有办法对产业链进行布局，你就不是这个生态圈的主导者。所以你站在那个浪尖，当下一个美娱国际平台浪打过来的时候，你能有感知。所以第一步，冲在最前面。

　　第二你要多想，不能傻干。你要想别人为什么做这个，背后意味着什么。那个时候，我们公司的CTO王坚，底下的人来跟他汇报的时候经常讲，一定要做这个，OS一定要做，云计算一定要做，因为谷歌做了。这些人都会被他劈头盖脸的骂回去，“你不要告诉我他们做了我们就要做，你得告诉我你为什么要做，你得去想背后的原因到底是什么”，慢慢你就会比别人想得更多一点，你就会看到别人看不到的问题。

　　‘ 不是所有的公司都懂“务虚” ’

　　我原来在长江商学院的时候，经常会去旁听一些企业的战略会，战略本身是有很大一部分是务虚的。假定这个会是两天，大部分会前面两个小时都很激昂，大家聚在一起谈谈未来，很开心。然后很快会滑倒很具体的业务讨论，然后就是然后就是争人，争钱。很少企业能把“务虚会”开好。

　　我在03年-06年做阿里巴巴的战略顾问，每年三四个月的时间我会来开战略会。我在飞机上经常想，这个会没啥好开的，我想讲的都讲完了。那个时候阿里巴巴的业务很简单，就那么点事情，不像现在复杂。但你会发现，你真正把一帮对公司业务非常了解的人关在一起，关上两天，就会有很多精彩的东西产生，你可能事先并没有想到。

　　你愿不愿意投入到务虚的对未来的讨论，这个事情本身是很重要的。务虚是要花时间去思考的。

　　另外跟大家讲一个体会，战略不是董事长脑子里的想法，这个很关键，战略是至少VP能开口说出来的东西。

　　我有两个很典型的案例。我原来去一个公司开会，最喜欢做的事情就是叫大家拿一张纸，把公司的战略写下来。我做了二十几个公司，大概只有一家公司，大家写出来的战略是一样的。大部分的公司能写出来我们的销售目标是什么，我们要做行业第一，类似这样的。你们可以做一个试验，找来公司的10个人，每人花5分钟写一下：公司的战略是什么，我敢打赌，基本上无法达成共识，而且跟老板脑子里面想的东西不一样。

　　第二个案例是，我经常只要跟董事长聊天，董事长就会说，我们公司啥都好，就是缺人。我聊完董事长聊副总裁，到了副总裁，四个副总裁里面至少三个会讲，我们公司战略不清楚，不知道老大在想什么。这很有意思。我那段时间跑公司跑的很密集，大概两天一个公司，副总基本上都是这么讲的，“不知道老大在想什么”。

　　我就很困惑，你们天天不都泡在一起嘛。后来我意识到，董事长讲的东西很多都是停留在脑子里的，他觉得自己想明白了，甚至想清楚了，但大部分公司的大部分时间是处理日常事务，而战略的讨论，没有三个小时，甚至一天有质量的时间，是根本讲不透的。

　　战略开始模糊的一个很重要的表现是，大家经常为一个问题吵架，后来却吵不清楚。吵不清楚是因为背后根本性的问题没有想明白。董事长很多时候是有想法，但是没有变成团队的战略共识。

　　‘ 谁应该参与制定战略？’

　　这就牵扯到刚才的问题，谁应该参与到公司战略的讨论？这个世界很公平，你不让他参加讨论，你让他理解就要花很长的时间；你让他参加讨论，开始花的时间很长，后面你就不需要去沟通。

　　这几年磨下来，我一开始是很理想主义的，至少不说全员要谈战略，总监以上都要谈战略，只要上面的人谈就好。但是后来，我觉得核心业务的人，是一定要参加战略讨论的。不管他是什么层级，因为他们才有真正的客户感觉。很多公司的战略谈不下去，谈不到点子上的原因是，没把客户真实的声音带到桌子上来，大家其实是空对空。

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　　为什么这么讲，大部分公司到了副总裁层面，基本上都在做管理，已经不在做业务了。真正跟客户打交道的，至少在阿里巴巴，都是在总监这个层面，甚至更低。我们的副总大概没人真正在干业务。所以当你把一堆副总笼到一起，是谈不出的，因为他已经没有那个感觉了。当董事长来主导一个战略讨论的时候，有的时候副总参不参加倒都是次要的，但必须要跟一线的人有直接接触和碰撞。

　　这里有一个教训，09年的时候，我大概对战略是怎么制定的这一套很熟悉了。我们公司出去的人，大家在外面应该也会碰到过，讲起来都一套一套的，战略怎么制定、产业布局怎么做，讲起来都很有一套，做起来也蛮像回事。但是那一年，我们有一个业务部门，B2B，战略弄了半年都没弄好。

　　我搞不清楚到底出了什么问题，后来我在下面摸情况才发现，战略讨论的人都不懂客户，战略的讨论越拖越长。而懂业务的人，又没有办法参与决策的流程。最后变成了，战略是你们定的，KPI是你们给的，我不错就已经很对得起你了。核心业务人员参与战略讨论的一个很重要的好处是，这些东西是他自己定的，他会很用心的去做。

　　第二，谁来参与战略讨论跟公司的业务有关。互联网公司为什么会想让更多的人参与战略讨论，是因为公司相对扁平，业务变化多端，以至于老大可能都没有很多的经验。但很多相对传统的行业，你的经验够你做足够的判断，你不用听太多的东西。而互联网变化太快，很多经验你过个3-5年就没有用了，所以你一定要听新的前面的东西，来反哺后面整个过程。

　　我简单总结一下，战略思考的过程中，第一个重要的是：愿景。愿景给了你水晶球。要去做，要在干中想。七分是战，两分是略，没有这两分你啥也不是。还有很重要的一点是，要有广度和深度。要有眼光和格局。眼光怎么来的，你看得足够深；格局怎么来的，你看得足够广。

　　‘ 不同发展阶段有不同的战略 ’

　　我后来意识到，企业发展的不同阶段，战略发展的不同需求是完全不一样的。我把战略分成：尝试期的战略、成型期的战略和扩张期的战略。

　　99年-01年是阿里的尝试期，只知道互联网对贸易有帮助，但是怎么做一点不清楚。02年初步摸到了一个感觉，开始知道什么产品客户需要，怎么样开始收费，我用什么方式去扩张。02-03年是一个战略摸索成型的时候。

　　再到06年是第一次的战略突破、战略成型，然后开始快速执行。这其实是最舒服的时候，怎么看都顺，怎么打都对。但是很快发现B2B的第一浪过去了，互联网又进入了第二阶段的发展，所以这个时候B2B开始再次进入尝试期，重新摸索。

　　但是这个时候淘宝开始进入战略成型期，08年是淘宝第一次破一千亿，但是到了12年就破了一万亿，12年到16年又过了三万亿。所以08年-12年是第二个战略成型扩张期。其实从14年开始，淘宝又进入下一轮的战略尝试期。未来的无线时代、智能时代电子商务要怎么走，不同时候，战略的打法是完全不一样的。

　　我后来总结了一下，战略尝试期，是要允许混乱的，这个时候混乱统治一切，因为谁也看不清未来。这个时候怎么乱却不失控？靠的是愿景。大方向是知道的，怎么做是不知道的。怎么做就靠不断的去试错，试到最后，到战略成型期，发现这个方法是对的。

　　战略成型期要控制混乱，这个时候要的是战略共识，这个时候要把战略写到纸上，不能是简单的构想，要成体系的可以讲清楚我的商业模式是什么。上面的人要花很多力气去收，去笼，去建设。这个时候老大是不能脱手的。很多企业出问题是老大这个时候脱手太早，他觉得理清楚了。老大能放手是要在战略扩张期能放手。

　　我后来意识到，为什么有的时候在外面讲战略，鸡同鸭讲，讲不到一起去，因为你在讲不同阶段的战略，打法是完全不一样的。（根据湖畔大学公开课曾鸣演讲整理）

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　　作者：mm70088　 来源：本站　 点击：167　 发布时间：2016-10-04 14:08:02

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